Ausrichtung 2020

Neuer Vorstand bei PROFI

Neue Strukturen unterstützen digitale Transformation

Stefan Langhirt und Matthias Kohlhardt wurden zum 1. September 2017 vom Aufsichtsrat zu Vorstandsmitgliedern der PROFI AG bestellt. Die PROFI.news Redaktion interviewte die beiden langjährigen PROFIs zu ihren Zielen und Strategien.

PROFI.news Redaktion: Sie, Herr Langhirt, verantworten nun das Handelsgeschäft und den Vertrieb. Was bedeutet das für Ihre Kunden?

Stefan Langhirt: Viele unserer Kunden – sowohl im Mittelstand als auch im Enterprise-Segment – sind mitten in der digitalen Transformation ihres Unternehmens oder beschäftigen sich sehr intensiv damit. Dies reicht von der Einführung neuer strategischer Geschäftsmodelle über das Redesign von Prozessen in den Fachbereichen bis hin zu innovativen Infrastrukturen im Rechenzentrum, die den gestiegenen Ansprüchen an Flexibilität, Skalierbarkeit und Sicherheit Rechnung tragen. Für den Vertrieb und unser Handelsgeschäft bedeutet das, zunehmend den Einstieg über die strategische Beratung zu suchen, denn nur durch eine individuelle und gründliche Analyse der Rahmenbedingungen und Anforderungen kann eine optimale Lösung erarbeitet werden. Unser Handelsgeschäft mit Infrastruktur und Software ist nach wie vor eine zentral bedeutende, sehr relevante Größe für unser Geschäft – aber immer eingebettet in eine ganzheitliche Lösung. Produktvertrieb ist Vergangenheit.

Red.: Herr Kohlhardt, Sie übernehmen die Verantwortung für die Dienstleistung. Werden Sie die PROFI neu ausrichten?

Matthias Kohlhardt: Ich denke, dass wir bereits zum 1. Mai 2017 – also zum Beginn unseres aktuellen Geschäftsjahres – die grundsätzlichen Weichen mit der Schaffung einer zentralen Dienstleistungsorganisation gestellt haben. Dies war schlichtweg eine Notwendigkeit, um den komplexen und übergreifenden Projekten in der heutigen Zeit gerecht zu werden. Mit der Dienstleistungsorganisation haben wir aber auch unser Unternehmen neben dem klassischen Handelsgeschäft auf ein solides zweites Standbein gestellt. Dieses gilt es nun von der Beratung über die Implementierung bis hin zum Managed Service anhand der Kundenbedürfnisse kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dafür haben wir unser internes Vorgehensmodell agil aufgestellt, um in monatlichen Sprints die relevanten Aufgaben schnell und transparent zu bearbeiten. Insofern geht es in meiner neuen Funktion weniger um eine Neuausrichtung, sondern vielmehr um eine schnelle und kontinuierliche Adaptionsfähigkeit für neue Themen.

Red.: Was ist die Strategie „PROFI2020“?

MK: Aus meiner Sicht ist die Strategie „PROFI2020“ der Rahmen, in dem wir die einzelnen Geschäftsbereiche entwickeln können und müssen. Es gilt nun, diese Strategie mit Leben zu füllen und einzelne Strategiebausteine wie zum Beispiel IT-, Personal- oder Partnerstrategie daran auszurichten. In der Dienstleistungsorganisation ist die Operationalisierung der Unternehmensstrategie übrigens Bestandteil unseres agilen Vorgehens.

SL: Mit unserer Agenda „PROFI2020“ setzen wir deutliche Akzente in Bezug auf den weiteren Ausbau unserer Beratungs- und Lösungskompetenz. Themen wie Cloud, Security, Analytics, SAP HANA, agile Software-Entwicklung und die Implementierung und der Betrieb unternehmenskritischer Infrastrukturen spielen dabei eine wesentliche Rolle. Wir wollen den Anteil unseres Dienstleistungsgeschäfts massiv ausbauen, aber auch mit unserem Infrastruktur- und Software-Geschäft weiterhin Wachstum generieren und Marktanteile gewinnen.

Red.: Was sind die Kernkompetenzen der PROFI und wie unterscheiden sie sich von den Mitbewerben?

SL: Als mittelständisches Systemhaus beraten, implementieren und betreiben wir seit mehr als 30 Jahren Infrastrukturlösungen im Rechenzentrum. Dieses Kerngeschäft haben wir in den letzten Jahren konsequent ergänzt mit dem Auf- und Ausbau von Beratungskompetenz in den genannten Themenbereichen der digitalen Transformation. Unsere Stärke ist das Zusammenführen beider Welten – Prozessinnovationen aus den Fachbereichen auf der einen Seite und die dafür erforderliche IT-Expertise in der Umsetzung auf der anderen Seite.

MK: Bei einem so breiten Dienstleistungsportfolio ist es schwer, von einzelnen Kernkompetenzen zu sprechen. Wichtig ist mir vielmehr herauszustellen, was wir neben der mannigfaltigen technischen Expertise an weichen Faktoren mitbringen. Denn diese unterscheiden uns meines Erachtens maßgeblich von vielen Wettbewerbern. Erstens haben wir als Dienstleister eine tolle Mischung aus alten Hasen und jungen Wilden, die uns innovative Lösungen bei gleichzeitiger Sicherheit und Verlässlichkeit realisieren lässt. Zweitens sind wir als Familienunternehmen einem fairen und partnerschaftlichen Umgang mit einer nachhaltigen Kundenbindung verpflichtet. Drittens schaffen wir es, die Silos, zum Beispiel zwischen Dev und Ops, aufzubrechen und technologische Welten für bessere, gemeinsame Lösungen zu verbinden. Und viertens sind wir als mittelständisches Unternehmen unseren Kunden – und zwar nur unseren Kunden – verpflichtet.

Red.: Die digitale Transformation bewegt derzeit Gesellschaft, Politik und Wirtschaft gleichermaßen. Halten Sie es nach wie vor für ein wichtiges Thema für jedes Unternehmen?

MK: Unbedingt. Und dabei geht es weniger um die Frage: „Was mache ich digital besser?“, sondern vor allem darum: „Wo entsteht ein digitaler Wettbewerber, dem ich zuvorkommen muss?“. Bekannt ist Wettbewerb durch Ersatzprodukte spätestens durch Porters Five Forces seit Ende der 70er Jahre. Allerdings „passieren“ neue, digitale Geschäftsmodelle heute disruptiv. Insofern empfehle ich Geschäftsführern und Vorständen immer, sich aus der Business-Sicht mit Digitalisierung zu befassen und in der Unternehmenskultur Vorgehensmodelle wie Design Thinking oder Agilität zu verankern. In besonderem Maße gilt dies dann auch für den CIO. Diesen unterstützen wir dabei, die IT „ready“ zu machen für die Digitalisierung. Denn es wird in der IT darum gehen, schnell zu sein, wenn das Business mit einer neuen Geschäftsidee um die Ecke kommt. Da können Themen wie Agile Software-Entwicklung, DevOps, Automatisierung, (hybride) Cloud-Modelle etc. probate Mittel sein, um sich für den Ernstfall bereitzuhalten.

SL: Ja, dem schließe ich mich an. Die deutschen Unternehmen müssen sich im globalen Wettbewerb deutlich schneller digital transformieren und ihre Prozesse und Geschäftsmodelle mithilfe der heute zur Verfügung stehenden neuen Technologien hinterfragen und anpassen. Das ist nicht nur ein Hype, sondern existenziell. Das Gute daran ist: Wir haben in Deutschland eine unheimlich starke Wettbewerbsposition in vielen Schlüsselindustrien und können diese aus einer Position der Stärke heraus durch die Digitalisierung weiter ausbauen - es gibt hier noch enorme Potenziale! Ganz entscheidend dabei aber ist: Wir dürfen uns auf dieser vermeintlichen Stärke nicht ausruhen, sondern müssen schnell handeln, sonst werden andere die Gewinner der Zukunft sein!

Red.: Über Cloud Computing mit Public, Private und Hybrid Cloud liest man immer weniger in der Presse. Ist der Hype nun zum Standard geworden?

SL: In gewisser Weise ja. Nahezu alle Unternehmen sind bereits aktive Cloud-Nutzer. Eine virtualisierte Infrastruktur im Rechenzentrum mit einem entsprechenden Automatisierungsgrad für eine flexible Provisionierung von Rechen- und Speicherkapazitäten oder die schnelle Bereitstellung von virtuellen Maschinen ist de facto Standard, hier bewegen wir uns in der Private Cloud. Der Weg in hybride oder Multi-Cloud-Umgebungen wird in der Regel durch neue Anwendungen oder Prozesse bestimmt.

Dem Anspruch vieler Anwender, ihre IT-Services und Anwendungen jederzeit und überall mit gleichen Service-Levels in Anspruch nehmen zu können, kann nur durch den Aufbau entsprechender Cloud-Umgebungen entsprochen werden. Und bedingt durch die konsequente Cloud-Strategie der großen Software-Anbieter wie Microsoft oder SAP kommt ohnehin fast kein Unternehmen mehr an der Cloud vorbei.

MK: Aus meiner Sicht ist die Diskussion rationaler geworden und wird weniger laut geführt. Im Mittelpunkt stehen nun konkrete Anwendungsszenarien. Im Rahmen unserer Cloud- und Sourcing-Beratung steigen wir genau hier sehr früh mit dem Kunden ein. Relevant ist doch, wie die IT sich ausrichten muss, was die Treiber dahinter sind, welche Regularien und sonstigen Restriktionen es gibt und was das Ziel sein soll. Auf dieser Basis können dann Entscheidungen getroffen werden, die technologisch konzipiert und implementiert werden müssen. Halt wie in klassischen IT-Projekten jenseits irgendwelcher Hypes immer schon.

Red.: Wagen Sie einen Blick in die Glaskugel: Welche Themen erwarten uns in den nächsten Monaten, beispielsweise GDPR? Wohin bewegt sich die IT-Welt?

SL: Security wird weiterhin eines der ganz wichtigen Themen sein. Und dies nicht nur aus Eigenantrieb - gestiegene Anforderungen vom Gesetzgeber, wie zum Beispiel die neue europäische Datenschutz-Grundverordnung mit dem verstärkten Schutz personenbezogener Daten, fordern von allen Unternehmen entsprechende Maßnahmen.

Grundsätzlich werden immer mehr analytische und kognitive Lösungen die IT-Agenda der nächsten Jahre bestimmen, denn um einen echten Mehrwert von Big Data zu erreichen, geht am Einsatz dieser Technologien kein Weg vorbei.

MK: GDPR ist für mich zuerst kein klassisches IT-Thema. Es ist ein geändertes Regularium im Bereich des Datenschutzes, das sicherlich Auswirkungen auf die IT haben kann. Insofern ist es für uns im ersten Schritt ein Beratungsthema, in dem dann Umsetzungsszenarien herausgearbeitet werden. Das ist sicherlich spannend, aber stärkere Treiber in der IT sehe ich eher in KI oder Machine Learning, DevOps und dem Digital Workplace. Denn hinter diesen Themen stehen ganz konkrete Aufgabenstellungen:

  • Wie werde ich schneller im Produzieren von IT-Lösungen?
  • Wie begegne ich dem Fachkräftemangel?
  • Wie kann ich schnellere, bessere Entscheidungen treffen?
  • Wie kann ich einen Digital Native in die Arbeitswelt einbinden?
  • Wie stelle ich Applikationen überall auf jedem Device zu jeder Zeit zur Verfügung?

Nur wenn ich als Unternehmen diese Fragen IT-seitig beantworten kann, bin ich richtig aufgestellt für die kommenden Jahre. Die allermeisten unserer Kunden lösen diese Herausforderungen gerade mit unserer Unterstützung.

Matthias Kohlhardt

begann seine berufliche Laufbahn als Beamter bei der Freien und Hansestadt Hamburg. Von dort wechselte er in ein mittelständisches Beratungshaus und war als Berater und Projektleiter für die Einführung von Software-Lösungen in Bundes- und Landesbehörden verantwortlich. Anschließend übernahm Kohlhardt bei der Darmstädter Software AG die Aufgabe der Geschäftsentwicklung im Bereich öffentliche Auftraggeber. Zum 1. Januar 2011 begann er als Geschäftsbereichsleiter Öffentlicher Dienst bei der PROFI AG.

Nach Konsolidierung der dortigen Angebote baute er den Bereich unter dem neuen Namen Geschäftsbereich Software-Lösungen mit Fokus auf die Privatwirtschaft rund um die Themen Software-Architekturen und -Entwicklung, Analytics-Lösungen sowie agile Methoden aus. Seit dem 1. Mai 2017 hat Kohlhardt die Verantwortung für die zentrale Dienstleistungsorganisation der PROFI AG übernommen.

Stefan Langhirt

Stefan Langhirts berufliche Laufbahn begann bei Microsoft und IBM Deutschland. Seit 1995 war er in verschiedenen IBM-Führungspositionen u. a. als Channel Sales Executive für den Vertrieb mit Geschäftspartnern und Distributoren verantwortlich. Langhirt kam am 1. April 2012 zur PROFI AG und übernahm als Prokurist den neu gegründeten Geschäftsbereich Unternehmensstrategie sowie später die Bereiche Business Operations und die Geschäftsstellen Mitte und Südwest.

Matthias Kohlhardt (links),
Vorstand der PROFI AG

Stefan Langhirt (rechts),
Vorstand der PROFI AG