Industrie 4.0

Digitale Prozesse

Eine Reifeprüfung

Industrie 4.0 und digitale Prozesse sind schon lange in aller Munde. Was konkrete Umsetzungen oder gar flächendeckenden Einsatz bedeutet, sind konkrete Beispiele rar. Selbst bei der Eindeutigkeit der Begriffe und ihres Umfangs herrscht homogene Uneinigkeit. Die Herausforderung besteht also für jedes Unternehmen darin, seine Wunschvorstellung zu formulieren, diese gegen die aktuelle Situation zu spiegeln und insbesondere seine Bereitschaft zum Ressourceneinsatz realistisch einzuschätzen. Kurzum – wie reif ist das Unternehmen für die digitalen Prozesse, die es gerne hätte?

Eine Grundidee von Industrie 4.0 ist das „Internet der Dinge“. Maschinen kommunizieren mit ihren Werkzeugen, Prozessparametern und ihren Werkstücken – in alle Richtungen und untereinander. Die dadurch möglichen Prozesse können als „digitalisiert“ bezeichnet werden. Es gibt keinen Grund, diese auf die Werkhalle zu beschränken. Bereits heute kollaborieren Kunden und Lieferanten miteinander. Spätestens wenn das weltweite Internet und soziale Medien einbezogen werden, bleibt nur die Frage offen, welche Daten für einen beliebigen Prozess relevant sind, um ihn zu digitalisieren.

Industrie 4.0 setzt die Integration fort

IT-Technologie und Geschäftsprozesse

Spätestens seit die IT-Technologie mit Vehemenz Einzug in die Geschäftsprozesse hält, beginnen sich die aufgeschobenen Hausaufgaben zu stapeln. Wann haben sich welche Aufgaben gestellt? Vor dem Jahr 2000 waren die Mehrzahl der ERP Systems noch Mainframe-Anwendungen wie AS400 oder R/2. Hier ging es darum, möglichst eine flächendeckende Prozessunterstützung zu erreichen.

Um die Jahrtausendwende herum schlug die Stunde der Client/Server-Anwendungen mit installierter Standard-Software. Eine Abkehr von den „eigengestrickten“ Lösungen unter Nutzung vorgedachter branchenspezifischer Standardprozesse war das Ziel. Die TCO in der IT sollten dadurch sinken. Die Anforderungen in den Fachbereichen stiegen aufgrund der damit notwendig verbundenen Datenqualität und des Datenumfangs. Die „Verteidigung“ des ERP-Systems oblag der IT.

Im Laufe der Zeit um 2005 fand eine Renaissance der Business-Orientierung statt. Die ERP-Anwendung war an sich nicht mehr der Heilsbringer. Es galt, die IT und die Anforderungen des Fachbereichs zusammenzuführen. Zahlreiche Initiativen des Business Process Managements stammen aus dieser Zeit. Die ERP-Systeme öffneten sich zunehmend für die individuelle Anpassung und Programmierung. Die Geschäftsprozesse wurden in ihrem Ablauf und ihren Verzweigungen in einem Template vorgedacht und an die Standorte ausgerollt. Der Wille zur Wiederverwendung von Prozessen führte etwa 2010 verstärkt zur Modularisierung. Gleichzeitig trafen diese Prozesse auf immer noch heterogene IT-Landschaften. Hieraus entstand die Idee der SOA (Service-oriented Architecture). Prozessschritte wurden mit IT-Anwendungen gekoppelt und über eine Kommunikationsschicht miteinander verbunden und lauffähig gemacht.

Einfluss der Kriterien aus der Ebene Organisation und Führung

Trendphasen der letzten 20 Jahre

Jedes Unternehmen hat in den letzten 20 Jahren sicher eines oder mehrere Projekte in den unterschiedlichen Trendphasen durchgeführt. Die dort zu meisternden großen Herausforderungen oder auch Gründe des Scheiterns bzw. mangelnder Zielerreichung sind im negativen Fall Indikatoren unerledigter „Hausaufgaben“. Diese stehen auch mit Industrie 4.0 bzw. digitalen Prozessen weiterhin zur Erledigung an.

Welche Erinnerungen und Bauchgefühle wecken sich bei den Verantwortlichen, wenn sie beispielsweise die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie ist der IT-Abdeckungs- und Integrationsgrad der Geschäftsprozesse?
  • Wie steht es um die Datenqualität der Stammdaten (Aktualität, Vollständigkeit) und Bewegungsdaten (Termine aktuell, Änderungsstand, zugeordnete Stammdaten)?
  • Inwieweit haben sie ihre komplexen übergreifenden End-to-End-Prozesse im Griff (Engineering Change, Intercompany-Lieferketten, Order Change, Periodenabschluss etc.)?
  • Wie einheitlich und eindeutig ist die IT-Anwendungsbebauung – auch standortübergreifend?
  • Wie sind die Unternehmenskultur und die Einstellung der Mitarbeiter ob der Möglichkeit ständiger Kontrolle und absoluter Transparenz?

Enorme Nutzenpotenziale

Es mag anmaßend klingen, die These in den Raum zu stellen: Kein Unternehmen hat alle diese Hausaufgaben flächendeckend erledigt! Das soll keinesfalls bedeuten, dass Industrie 4.0 – oder auch jedes Projekt der vorgelagerten Phasen – keinen Sinn macht. Die enormen Nutzenpotenziale liegen auf der Hand. Es geht eher darum, das Ziel, die Ausgangssituation, verfügbare Ressourcen, die wirkliche Änderungsbereitschaft, eventuelle Zugeständnisse bei der Aussagekraft und nicht zuletzt das Budget aneinander auszurichten. Wenn das im Vorfeld eines Projektes zu Industrie 4.0 bzw. digitalen Prozessen durchgeführt wird, können Abweichungen und Enttäuschungen weitestgehend vermieden werden.

Abhängig vom aktuellen oder noch zu findenden Fokus erhöht die Ermittlung des Reifegrads bei der anschließenden Projektplanung die Sicherheit erheblich. Als erstes werden der zu betrachtende Umfang und das eigentliche Ziel abgestimmt. Eine vorbeugende Instandhaltung soll erreicht werden oder eine Lieferkette mittels Social-Media-Analyse robuster gestaltet werden. Es kann sich um eine Fertigungsinsel, einen Standort, eine Lieferkette oder Ähnliches handeln. Es werden unterschiedliche Kriterien aus den Bereichen „Führung & Organisation“, „Prozesse“ und „Technologie & IT“ untersucht. Hierbei werden sowohl IT-Anwendungen analysiert als auch Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften geführt. Der ermittelte Reifegrad kann absichern, aber auch ernüchtern. In jedem Fall erfolgt in interdisziplinärer Abstimmung die Justierung von Zielen, Ressourcen, Ausgangssituation und Budget. Auf dieser Basis ist die Durchführung eines erfolgreichen Projektes zur Umsetzung von Industrie 4.0 bzw. digitaler Prozesse wahrscheinlich. Ein solcher Pilot hat im gesamten Unternehmen eine Leuchtturmwirkung und kann Kultur und Stimmung zu den Themen Industrie 4.0 und digitale Prozesse stark positiv beeinflussen.

Carsten Klann,
SAP Senior Manager der PROFI AG